Gérer avec succès l’avant, le pendant et l’après d’une acquisition : ne pas hésiter à se faire accompagner

La gestion d’une acquisition ne se limite pas aux ententes transactionnelles. La planification commence plusieurs mois, voire plusieurs années avant la vente. Dans un premier temps, il s’avère important de constituer une équipe qualifiée pour gérer l’intégration d’une nouvelle entreprise, et déterminer si une transaction s’inscrit bien dans la stratégie globale de l’entreprise. Cette équipe (ou ce comité) saura analyser les différentes variables d’une telle transaction, en évaluant l’accroissement des responsabilités, les capacités financières de l’entreprise ou de ses systèmes.

À la suite de cette étape préalable, ce comité pourra élaborer un plan de développement bien détaillé, afin d’assurer que cette transaction deviendra un moteur de croissance pour l’entreprise. Voici quelques conseils pour faire de votre acquisition un succès.

EN TOUT TEMPS : savoir bien s’entourer

Qu’il s’agisse de recommandations pour une acquisition ou d’accompagnement en période de fusion, vous avez tout intérêt à consulter des experts à toutes les étapes de la transaction. Puisque son succès repose essentiellement entre les mains de l’entreprise, une bonne préparation, alliée au support de partenaires chevronnés, est primordiale dès cette phase initiale. Mettre en place un comité consultatif pourrait vous aider à mener à bien chaque stade du processus. Ce groupe est généralement constitué de gens d’affaires expérimentés (4 à 6 personnes) aux profils et compétences différents, mais complémentaires et compatibles avec l’organisation.

Le Groupement des chefs d’entreprise du Québec a dressé une liste de critères afin de vous aider dans la sélection des membres de votre comité consultatif. Ceux-ci devraient :

  • Diriger une entreprise d’une taille plus importante que la vôtre (vision);
  • Avoir un profil généraliste dont les champs de compétence dominants (finances, marketing, ressources humaines…) sont complémentaires aux vôtres;
  • Posséder une expérience pertinente dans les domaines à développer (ex. : exportation, administration, etc.);
  • Disposer des aptitudes suivantes : écoute, jugement, capacité de questionnement, coopération;
  • Être membre de plusieurs comités (non obligatoire, mais un atout important).

Ce comité consultatif, qui tient des rencontres régulièrement, discute des enjeux humains tels que les stratégies d’attraction et de rétention de main d’œuvre, ou des enjeux financiers et organisationnels, comme la compréhension du marché cible. Il se penche aussi sur le plan stratégique et les actions nécessaires pour le réaliser avec succès. Sa collaboration est donc précieuse à chacune des étapes de l’acquisition d’une entreprise, puis à chacune des phases de sa croissance.

AVANT : préparation et analyse

La première étape d’une acquisition consiste à déterminer le profil d’entreprise recherché en ce qui concerne les activités, la taille et l’emplacement géographique. À ce stade, il est aussi important de s’assurer que les entreprises considérées correspondent à vos valeurs.

Rencontrer plusieurs cédants potentiels est une excellente façon de raffiner vos recherches. Votre comité consultatif et les gestionnaires de fonds sont deux sources fiables pour trouver des cédants potentiels. Le Centre de Transfert d’Entreprises du Québec (CTEQ) a aussi créé l’Index, une plateforme qui permet de chercher les cédants référencés selon certains critères comme le secteur d’activité ou la région, par exemple. (https://ctequebec.com/lindex/)

Autre élément important lors de la phase de préparation et d’analyse : l’évaluation des risques. Même si la majorité des entrepreneurs connaissent bien leur marché, ils n’ont souvent pas tous les outils nécessaires pour identifier les problèmes susceptibles de survenir. D’où l’importance de bien s’entourer.

« Certains problèmes peuvent avoir une incidence très importante sur la rentabilité de l’entreprise, explique Sylvain Dupuis, vice-président principal Investissement chez Desjardins Capital. Par exemple, la gestion des enjeux environnementaux est nouvelle pour beaucoup d’entrepreneurs. En misant sur un partenaire expérimenté, les acquéreurs peuvent cibler les problèmes importants et les résoudre en collaboration avec les vendeurs pour éviter les mauvaises surprises à l’achat. »

PENDANT : financement et transfert

« Les entrepreneurs ont souvent tendance à privilégier l’endettement au détriment du capital-actions, souligne Sylvain Dupuis. Ceci a des conséquences sur leur capacité de développer leur entreprise, puisqu’ils sont accaparés par les remboursements de dettes. »

Bien entendu, le rôle principal d’un gestionnaire de fonds est le financement d’une partie de la transaction d’acquisition. Pour favoriser la croissance et la pérennité de l’entreprise, la structure de financement proposée doit toutefois permettre aux acheteurs de mettre du capital sur la croissance de l’entreprise, plutôt qu’uniquement sur le remboursement de la dette à l’achat.

Et comme les résultats financiers ne sont souvent pas à la hauteur des attentes lors des premiers trimestres suivant l’achat, il est primordial de choisir un partenaire patient, qui comprend ces enjeux. L’accompagnement stratégique est un travail à long terme et il est important de se sentir épaulé tout au long de cette période de transition.

APRÈS : développement et vision

Dans le cadre d’une acquisition, il faut bien sûr gérer la transaction, mais il faut aussi préparer les lendemains. Ces deux volets doivent être travaillés en parallèle.

Les premières années suivant une acquisition sont cruciales pour le succès d’une entreprise. Plusieurs défis peuvent surgir simultanément. « Lors d’un changement d’entrepreneur, la culture n’est pas la même. Les employés sont un peu déstabilisés et il y a des mouvements dans l’organisation », décrit Sylvain Dupuis.

La mise en place d’une structure de gestion permettant l’intégration des valeurs et du capital humain est fondamentale pour assurer le succès des activités. « On peut aider [les entrepreneurs] en les stimulant positivement ou en les mettant en contact avec des gens qui ont vécu des situations semblables dans des secteurs d’activité comparables. L’idée est de s’assurer que lorsque le chèque sera déposé, il [l’entrepreneur] sera en mode action parce qu’il saura ce qu’il doit faire », explique Sylvain Dupuis.

Grâce à ce soutien, les entrepreneurs ont davantage de latitude pour être en mode stratégie, comme ils ne sont pas surchargés au quotidien. Ils peuvent donc continuer à faire leur travail de visionnaire, à l’origine de leur succès et commencer à songer à leur propre relève.

REMARQUE : la communication est de mise en tout temps, particulièrement à l’interne avec les employés de la compagnie visée, mais aussi avec ceux de la compagnie qui achète, car on ne peut pas sous-estimer l’effet d’un changement, quel qu’il soit sur les gens.