Taux de roulement: comment éviter la catastrophe?

Dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre, retenir son personnel n’aura jamais été aussi crucial pour assurer la pérennité de son entreprise. Perte de savoirs et de connaissances, perception négative des clients, temps consacré à la formation du remplaçant: le départ d’un employé peut coûter beaucoup plus cher que vous ne le croyez. Selon la conseillère d’affaires chez Inno-centre et spécialiste en ressources humaines, Edda Pizzati, le coût engendré par la perte d’un employé est équivalent à son salaire annuel. La spécialiste nous aide à identifier les signes avant-coureurs du départ d’un employé et les moyens pour remédier à cette problématique.

Comment calculer le taux de roulement?

La formule la plus simple consiste à calculer en pourcentage le nombre d’employés partis, sur une base annuelle. Par exemple, si 30 employés sur 100 ont quitté l’entreprise, le taux de perte annuel aura été de 30%.

Or, Edda Pizzati va plus loin. Elle explique que pour atteindre un meilleur pourcentage, il faut creuser en profondeur. Des exemples? « Nous pouvons cibler les départs volontaires et involontaires, les nouveaux employés; segmenter les chiffres par service, par cadres ou par type de postes », explique-t-elle. Les résultats peuvent ainsi générer des actions plus appropriées.

L’évaluation annuelle: encore pertinente?

Selon Edda Pizzati, l’évaluation annuelle des employés ne suffit plus: c’est rarement un moment propice à un véritable dialogue. « En fait, l’évaluation est un outil, ce n’est pas une méthode de gestion de carrière. Les gestionnaires doivent savoir en tirer profit afin de prendre des actions réelles. Sinon, si rien n’est entrepris, l’employé va perdre confiance. »

Elle explique qu’un taux de perte d’employés de 15% est considéré comme élevé. Or, certaines industries affichent des taux encore plus hauts, une réalité qu’elle attribue à de fausses croyances sur la culture d’entreprise.

Les causes du taux de roulement élevé

Si l’on entend souvent parler de flexibilité d’horaires ou de rémunération, la conseillère considère ces facteurs comme des « raisons de surface ». Elle observe que dans les PME, les causes réelles proviennent en général du supérieur immédiat ou de la personne à la tête de l’entreprise. « La raison profonde est souvent liée à la direction ».

Pour Edda Pizzati, la bonne gestion mène donc aux bons résultats. Mais que recherche un employé chez son gestionnaire? « La bonne nouvelle, c’est que c’est tout simple: pratiquer la courtoisie, respecter ses employés et encourager leur autonomie; ce qui équivaut à reconnaître leurs compétences et leur capacité de jugement », résume-t-elle.

Impact sur la croissance

Au-delà des chiffres et des facteurs humains, la stabilité du personnel demeure donc un puissant levier de croissance: « Une faible rétention du personnel génère un impact négatif sur les occasions d’affaires tangibles. L’autre conséquence, invisible, mais capitale, est la perte de l’apport d’une personne qualifiée », souligne Edda Pizzati. D’autant plus que les employés qui restent sont souvent négligés. « On assiste souvent à une surcharge de travail, suivi d’une période de démotivation. C’est d’autant plus problématique dans un contexte où le temps de recrutement est de plus en plus long. »

La rétention, c’est bien, la mobilisation, c’est mieux

Pour Edda Pizzati, la rétention passe obligatoirement par une communication sincère avec l’ensemble des employés. « Les gens doivent savoir pourquoi ils se présentent au travail chaque matin. D’ailleurs, ce n’est pas parce ton taux de rétention est élevé que tout va bien. Selon des experts, 65% des employés sont peu investis dans leur travail. Alors, même s’ils ne quittent pas le bateau, l’entreprise a tout intérêt à abaisser cette statistique. C’est pourquoi nous devons viser la rétention, mais surtout, la mobilisation du personnel. » Comment faire pour motiver ses troupes? « On doit stabiliser la situation actuelle, puis détecter et éliminer les insatisfactions. Ensuite, nous pouvons aspirer à créer un environnement de mobilisation. »

Quant aux entrevues de départ, la spécialiste doute de leur pertinence. Cet exercice est réalisé au moment où l’employé quitte l’entreprise et qu’il s’apprête à passer à autre chose. Selon elle, les véritables raisons derrière le choix de l’employé sont alors généralement occultées. « Au lieu de demander aux employés pourquoi ils partent, on gagnerait surtout à régulièrement leur demander pourquoi ils restent! », conclut-elle.